核心提示：首席人才官要想成为“强悍”的战略业务伙伴，并不是一件非常容易的事情，他们需要遵循六大法则。

　　最近万科高层调整，执行副总裁只剩CFO和CHO，跟GE类似。阿里巴巴在收购企业后，也会派出与GE类似的铁三角。然而从另外的角度来看，能达到如此高度的CHO还是少数派。前途光明，征程漫漫。

　　如果企业的财务管理跟人才管理一样随意，那么大多数企业都将破产。

　　许多在财务管理方面做得出色的公司并没有一套相应的领导人才培养方法。人才奖成为公司成功的决定性因素。对人才的管理显然难于对“数字”的管理，但有些企业的CEO会执行一套严格的程序，使得对人才的分析会像分析财务报表一样有据可循。我们将他们称为“人才管理大师”。

　　人才管理大师会跟人力资源部领导打得火热，在他们眼中，人力资源部领导者的地位绝不会低于首席财务官。人力资源部能够发挥多大的作用完全取决于公司的CEO，如果CEO没有对人力资源部报以太高期望，那该部门肯定也扮演不了重要角色。就像公司的财务管理有赖于CFO，首席人力资源官对于人才制度的建立也起着至关重要的作用。

　　但是，首席人力资源官要想成为“强悍”的战略业务伙伴，并不是一件非常容易的事情。他们需要遵循下面的六大法则：

　　1.充分了解企业经营和行业动态

　　尽量了解对企业造成影响的重要因素，例如财务状况、运营管理等。为了赢得企业高层和CEO的尊重，你应当了解他们每天都在面对着怎样的挑战。当你每天处理的人事问题与他们所关心的焦点不谋而合时，他们自然更加看重你。

　　2.围绕商业模式建立人才战略

　　许许多多的HR整天沉浸在研究新花样儿，却没想过这些花哨的做法对自己的公司可能根本没有作用。这些活动可能很有趣，但它们一点儿也不会提高业绩，是个完全没有产能价值的形式。比如说，我们曾经看到有家企业制订了一份长达14页的业绩评估手册，适用于所有专业人士，这份考核手册也许会在某个HR能力大赛上拿奖，但和被考核管理人员的具体情况丝毫不相干。这确实是一份毫无价值的文件，任何使用他的人都只是在浪费时间。我们将考核形式缩短到两页，用商业用语代替了HR术语，使它更加实用。

　　3.不仅要发现问题，更要解决问题

　　太多的HR觉得自己的职责就是发现问题，然后交给相关负责人去解决。一个优秀的HR，其真正的责任是为CE0分忧解难，而不是平添忧愁。比尔·康纳狄的做法是向CE0报告他正在着手处理的事情，这些事情包括很多情况，例如人才挽留、升职、调整薪酬或是指控错误的做法等。他会清楚地告诉CEO，他会用自己一切的能力解决问题，尽量不用CE0插手。

　　相反，一位CEO这样评价他的HR总监：“我很喜欢我们的HR总监本人，她性格很好，人很风趣。但每次我们开会的时候，我会列一张单子，写上我需要解决的问题，她也会列一张单子。然而当会议结束时，我不得不带着两张单子回去。”

　　这是HR最大的弊病，他们往往擅长于发现问题，却不懂得如何漂亮地解决。你要争取做一个CEO愿意见到的人，而不是让他每次见到你的时候总是会想：看这个愁眉苦脸的人，一定又是带着一堆解决不了的问题而来。

　　4.认真工作，低调行事

　　人们往往期望HR是公正的化身，在业务需要和个人发展中间努力达成最佳平衡。这时，你本人的工作风格会在很大程度上影响到你工作的被认可度。如果你颐指气使，那么你的威信便会一落千丈。当然，人都会有天生的一些性格缺陷。你要有意识地加以控制，做一个让CE0觉得轻松愉快的人。

　　CEO有忙不完的工作，所以你应当尽量为他减轻负担。即使是在最困难的时候，你必须意识到你只是个普通人，而这时如果能保持冷静，将会对解决问题有用得多。许多管理者都极具热情，也容易情绪化，这时HR要有效提供情感平衡力和冷静力。

　　5.独立、自信、勇敢地应对挑战

　　不要唯命是从。不要以为CE0工资拿得最高，所以他们就永远不会犯错。比尔·康纳狄之所以能够在1993年被任命为通用电气高级人力资源副总裁，正是因为当年通用电气面对着史上最大规模的员工整合，康纳狄所表现出的魄力令韦尔奇大为欣赏。

　　当时，通用电气必须要招聘一大批管理人员，然后对他们加以培训。康纳狄觉得公司应当根据各自的经历对这些人员加以分类。当然，如果对所有人进行统一培训会方便得多，但是康纳狄觉得不妥。他并不知道这种想法是否能被接受，但他还是勇敢地提出了自己的观点，反复与高层对此商议。如果换成别的公司，康纳狄也许早就被炒鱿鱼了，而他自己对此也有所准备。但是在高度提倡公平、勇气和信念的通用电气、这个不幸没有发生。

　　最后，参加培训的人员中不适合留用的被辞退、其他的受到了适当的训练。整个公司对最后结果皆表示了满意，HR负责人要记住一点，坚持自己的观点既有可能毁掉你的职业，也有可能成就你的事业，而在康纳狄的例子里，他显然得到了收获。

　　6.永远不要忘记自己的责任

　　身为HR总监，你必须在企业高层工作伙伴和员工利益维护者两个角色间找到平衡。优秀的HR高管不应当被视为是CEO的人，那样会失去威信。如果你被认为是CEO的爪牙，消息很快就会传遍公司。这种平衡很微妙，一不小心，HR总监看上去会更像高管圈儿里的一份子，而忽略了为员工服务。CEO并不需要多一个运营和财务总监，他有大把的人负责这些事，但他们确实需要有人能为他们考量任何决定所带来的人事影响。

　　比尔·康纳狄听过的最美的赞扬来自于通用电气航空业务部前CEO布莱恩·罗伊。那是在1993年，康纳狄即将离开航空业务部，前往总公司任职。在欢送大会上，与他共事三年的罗伊这样评价道：“你是我见过的第一个真正关心员工的HR。”所以，这里为广大HR提供的最后一条建议就是：永远别忘了你的工作是 “人事”。