注：柳春鸣先生管理思辨能力极强，十余年前在上海人才与张伟俊、风里兄、祥波兄共事时，就曾撰写过多篇经典文章。后感慨“中国企业的管理实践禁不起太深刻的管理诠释”，从咨询顾问转身复回实践当中。
本文节选自柳春鸣先生在人力资源智享会论坛上的演讲记录，分析了三支柱模型在现实中遇到的种种挑战，以及在这样的实际情形下，HRBP应该如何定位，应该具备怎样的能力。逻辑严谨，行文幽默，值得一读。
今天圆桌讨论，聊到HRBP定位。三支柱模型只是理想。理想很丰满，现实很骨感。HRBP与其说是职位，不如说是HR都应当具备的思维和能力，可能更贴合中国的实际情况。
作者：柳春鸣，帝斯曼工程塑料部亚太区人力资源总监
改变人力资源时代的DaveUlrich
在1997 年，美国教授Dave Ulrich 曾著有《Human Resource Champions：The Next Agenda forAdding Value and Delivering Results》一书，这本书面世以后，人力资源的时代完全被改变了。这个改变类似中国有了第一届超女选秀，人力资源领域从此也有了自己心中的偶像。
Dave Ulrich 的理论很长，包含了很多概念，但其中有两个基本的观点非常著名。
1、三条腿理论。第一条腿即HRBP，作为前台和客户沟通的界面。第二条腿叫做center ofexcellence/expertise，集结了一群职能性专家为HRBP出谋划策。第三条腿叫做center of shared service，作为后台支持用来处理各种细枝末节且繁复的事情。今天的很多企业正在实践这个理论。
2、定义了HR的四种角色。战略执行伙伴、变革推动者、员工后盾、行政专家。这两个理论因为被提及过多，已经成为陈词滥调，但其中不乏道理。这两个观点构成了HRBP最核心的东西。
刚才我们现场做了一个调查，一百多家公司中完全做到三条腿和四种角色的公司凤毛麟角。由此我们可以来谈谈今天的主题：“从理想到现实。”
三条腿模型在现实中遇到的挑战
遵照Dave Ulrich 提出的理论，首先提到shared service center，它是一个中央集合的服务单元，通常处理一些行政化的工作。通常共享服务中心需要一定的设备，可能要建立一个呼叫中心和用户平台来支持它的业务，这是要花不少钱的。我认为要让共享服务中心发挥共享的集约效益必须符合3 个条件。
首先要能产生足够数量的标准化的员工需求。比如在一个企业中既有很多快退休的蓝领，又有很多硕士，还有一群跑乡镇和农业地区的销售，他们对共享中心的需求可能是不同的。如果需求不是标准化的，就很难产生效果。
其次还要有标准化的解决方案。很多人以为有了标准化的需求就一定有标准化的解决方案，这其实常常是不一定的。比如员工可能都想了解自己的奖金方案，但在很多企业中不同部门、不同职务、不同级别都会有不同的奖金方案，答案的标准化程度就会比较低。
但满足上述两点仍然不够，最后是让标准化的需求和标准化的解决方案在一定时期内必须稳定不变，如果经常变，那么对系统计划跟上变化的要求就非常高。例如中国的人事相关的法律法规和地方政策变化非常多，这对共享服务中心的系统效率是一个很大的挑战。
另外，但凡像共享中心这样投资较大、系统化、集中化的东西都存在一个非常脆弱的地方，就是应变能力较弱。一旦结构重组一下，剥离掉一些业务，共享中心马上就会变得不靠谱。因此，这样的投资对回报率应当有一定要求。但实践中绝大多数企业建立共享中心都在摸着石头过河。先建立起来，然后再逐步将各个旗下组织归拢到其中，使之有效运作。这对企业HR战略可持续性的挑战很大，投资回报的风险也很高。
因此，共享服务单元要能产生效益，在理论上讲，就有很多前提，这也是为什么即使是大型的在华跨国企业在共享服务单元的实践上也都比较谨慎和有限，更多地都在尝试和改进的过程当中。
从这个现实出发，在一个共享服务中心不健全，或者不存在的组织中，我们该如何做HRBP呢？
第二是专家中心。是由一群专家根据业务需求来提供解决方案。实践中有几个问题需要关注。一是到底多少企业的COE团队可以涵盖招聘、薪酬福利、培训等典型的COE领域？我所知的是大多数在实践这个模式的企业仍处于对部分职能的尝试过程中，缺乏全面而专业的覆盖度。二是COE如何协调方案标准化和需求独特化的矛盾，而这在曾经HR有清晰业务归属的模式下不是一个问题。这就常常会造成COE变得非常势利、对不同份量的业务部门厚此薄彼的问题。
第三个问题更有意思，HRBP和COE之间尤其在这种结构建立的初期会有一个相互吸收的现象，当专家中心过于出色或过于糟糕，都会对HRBP的角色产生巨大影响。当COE做的过于好的时候可以反向渗透到HRBP的工作，渐渐使得HRBP的功能被弱化。而反之则COE存在的意义就遭到挑战。因此HRBP的心态常常很矛盾，即恨铁不成钢，又唯恐天下不乱。这种改变和成长的阵痛很多企业都在经历。
第三个是HRBP，Dave Ulrich将他定义为“the person belongs to business”并希望他们扮演战略性的角色。那么，在实践中，HR的所有工作减去共享中心的工作再减去专家中心的工作，剩下的是不是都是战略性工作呢？目前来看，大家都没想清楚剩下的究竟是什么，因此剩下的工作都交由HRBP来做。
此外，HRBP是否有足够的战略性工作去做呢？我的答案是肯定的。但问题是战略性的工作并非显而易见，而需要发掘和探索，要真正理解企业发展面临的挑战，才能捉摸出准确的切入点。
而实际的情况是，当某些旧模式下培育出来的HRBP完全不承担行政工作的时候，会变得非常“战略”，整天兜售所谓的Best Practice，他们很少能有理有据地回答为什么这些东西能给企业带来价值，而更多地以信仰为标榜，以某些伟大公司的门徒为自居，把HR这门职业搞出了点宗教色彩。一旦遭遇到业务部门的挑战，这些HR就把业务经理人贬为无知且庸俗。其实，不管你的信仰是什么，对HRBP最大的挑战就是将“I believe”变成“We believe”。
从理想到现实：HRBP的角色和能力
概括来说，在一些缺乏配套运作组织流程的企业中，HRBP的生存是非常困难的，因为他们除了名号，什么都没有改变。而在另一些近些年刚刚业务升级，逐步建立共享中心和专家中心的企业中，许多HRBP正在花大量时间和其他团队成员辩论如何更好地产生效益，这样的辩论需要一点时间来化解。非常少数的企业完成了这个改变和磨合的过程，HR的人员变得相对的精干，但他们真正的效益仍然有待观察。
从现实出发，我们再来定义HRBP 的角色。在我看来，在大多数开始这种尝试的企业中，这是一个复合型人才，要上得厅堂下得厨房。他要具备一个HRBP的称号，要从事一部分琐碎的行政的工作，同时是一个多才多艺的专家，对各项职能有深入了解，在某些时候能具备前瞻性的战略眼光。
他的成功与否在一定程度上取决于别人的感受。因为，但凡一个在成长中的、不定型的岗位，他的评价标准都是不确定的。
令人寄予厚望的是现在展现的趋势：一些HR 行政性的工作比重在减少，战略性工作的比重在上升。但这个趋势的终点是否符合Dave Ulrich 所提出的理念，成为一个非常专注于战略性工作的HRBP，在目前来看还是不确定的。只能通过进一步的实践来总结。
最后探讨胜任力。我说的不是学术的胜任力，大家不要来追究什么是胜任力。我提出3 点：
1、识时务者为俊杰。对于很多HRBP，工作的难度不在于搞明白要做什么，而在于明白不要做什么、不能做什么。如前面提到的，只兜售信仰、不明白事理的我想都不是企业真正需要的HRBP。不过，近年来人力资源领域倍增的跳槽率也为这个问题火上浇油。HR 大家新官上任都要三把火，把不少企业搞得像烧烤场，有些企业被烧得皮焦肉烂，有些HR 则引火自焚，这都不好。HRBP 在热情之余还是需要一点冷处理。
2、成为多面手。第一，在知识层面要非常广泛，尤其在COE 缺失的时候。第二， 要成为角色方面的多面手。在管理层会议上嗓子要响的起来；在会议后袖子要卷的起来。第三，HRBP 的度量要非常大。处理众多问题，不能过于顽固，要能接纳不同事物和观点，兼容并收才能找到最佳方案。
3、要有个人魅力。HRBP 的工作很难衡量，越难衡量的工作越需要发挥个人魅力，而不是搞定几个KPI 就可以欢天喜地了。HRBP 需要说服客户接受自己的观点，而且这种观点常常带有理想的成分，这绝对需要个人魅力发挥作用。正如越动荡的局势，越需要一位有魅力的意见领袖给大家精神的引领。
我想找一个人物体现了这3 种胜任力，实在没有合适的，我只能想到了猪八戒。识时务是不须说了，又非常多面，当得了元帅，背得了媳妇，个人魅力白领女性中口碑第一。
最后一点时间，其实今天主办方还让我谈谈HR 如何从行政角色转换到战略角色？我根本上认为这是一个伪命题，我们现在有一点过度强调HR 战略性的倾向，这会导致三个问题。
第一， 脚不踏实地。我接触过一些高级的HRBP，对基本的HR 操作性问题所知甚少，完全靠交际能力过日子，在我看来玩得很玄。
第二、脑袋容易在迷雾里，把信仰当做战略。天天忽悠，言必说“model”，行必走“map”。
第三、当前两点一结合， 很容易发生职业中期危机，甚至是职业晚期危机。我建议大家做HRBP 的时候千万不要谈战略的时候像骗子、谈操作的时候像傻子。
给大家一些小的建议。
第一，有战略眼光的人在世界上非常少，属于稀缺资源。我们不去看得过于宏大遥远，反过来审时度势看看脚下的路也许是很好的选择。
第二，没有行政工作的支持，战略将一无所成。
第三、对于致力于做HRBP 的同仁来说要意识到，没有泡沫就没有成长。泡沫更有正面的意义。互联网泡沫催生了行业的转型，HR 泡沫背后也蕴藏了一个伟大的理想。只要有理想，一定会有泡沫。
所以希望我们一起努力，做一个既能脚踏实地又胸怀理想的HRBP。
